Les collectivités territoriales sont en première ligne face aux besoins quotidiens des populations : voirie, assainissement, éclairage public, marchés, gestion des déchets, équipements collectifs, développement économique local et protection de l’environnement.
Pourtant, de nombreuses communes africaines disposent encore de ressources insuffisantes, instables ou difficilement prévisibles. Cette faiblesse financière réduit leur capacité à planifier les investissements, entretenir les infrastructures et répondre efficacement aux attentes des citoyens.
Le renforcement de l’autonomie financière locale ne consiste donc pas uniquement à augmenter les taxes. Il suppose de construire un système financier communal plus juste, plus transparent, mieux organisé et davantage orienté vers les résultats.
La transformation recherchée repose sur plusieurs leviers complémentaires :
- une meilleure connaissance du potentiel économique et fiscal local ;
- l’élargissement équitable de l’assiette des recettes ;
- la digitalisation de la collecte et des paiements ;
- la sécurisation des opérations financières ;
- l’amélioration de la qualité de la dépense publique ;
- l’intégration du genre et du changement climatique ;
- la professionnalisation des agents et responsables locaux ;
- le renforcement de la confiance entre la commune et les contribuables.
1. Comprendre la notion de recettes propres des collectivités territoriales
Les recettes propres sont les ressources qu’une collectivité peut mobiliser directement dans le cadre des compétences que lui reconnaissent les lois et règlements nationaux.
Elles se distinguent notamment des transferts de l’État, des subventions des partenaires au développement et des financements exceptionnels accordés à certains projets.
Selon le cadre juridique de chaque pays, les recettes propres peuvent comprendre :
- les impôts et taxes affectés aux collectivités ;
- les droits de place dans les marchés ;
- les droits de stationnement ;
- les taxes sur les activités commerciales ou professionnelles ;
- les redevances liées aux services municipaux ;
- les recettes tirées du domaine communal ;
- les produits de location des équipements et espaces communaux ;
- les permis, autorisations et prestations administratives ;
- les revenus des actifs et investissements appartenant à la collectivité ;
- les amendes et pénalités prévues par la réglementation.
La question essentielle n’est pas seulement de connaître la liste des recettes autorisées. Il faut déterminer celles qui sont effectivement mobilisables, identifier les contribuables concernés et évaluer les coûts administratifs associés à leur recouvrement.
2. Réaliser un diagnostic fiscal et financier préalable
Toute stratégie sérieuse de mobilisation des recettes doit commencer par un diagnostic.
Ce diagnostic doit permettre de comparer le potentiel théorique de la commune avec les recettes réellement encaissées. L’écart constaté peut révéler des insuffisances dans l’identification des contribuables, la liquidation des droits, la facturation, le recouvrement, le contrôle ou le reversement des fonds.
Le diagnostic doit notamment examiner :
- les différentes sources de recettes autorisées ;
- les montants prévus et réalisés au cours des derniers exercices ;
- la qualité du fichier des contribuables ;
- la couverture géographique du recensement ;
- les méthodes de calcul et de liquidation des droits ;
- les procédures d’émission des avis de paiement ;
- les moyens de paiement disponibles ;
- les délais de reversement des recettes ;
- les exonérations, remises et dégrèvements accordés ;
- les restes à recouvrer ;
- les coûts de collecte ;
- les risques de fraude, de détournement ou de sous-déclaration ;
- les dispositifs de contrôle interne ;
- la qualité des relations entre les services financiers, techniques et fiscaux.
Quelques indicateurs utiles
La commune peut suivre :
- le taux de réalisation des recettes ;
- le taux de recouvrement ;
- le montant des restes à recouvrer ;
- le rendement moyen par catégorie de recette ;
- le coût de collecte rapporté aux recettes encaissées ;
- le délai moyen de reversement ;
- la proportion des paiements numériques ;
- le nombre de contribuables nouvellement enregistrés ;
- le taux de réclamations ;
- la part des recettes propres dans les recettes totales.
Le diagnostic ne doit pas être considéré comme un exercice ponctuel. Il doit être actualisé régulièrement afin d’accompagner les évolutions économiques, démographiques et territoriales.
3. Élargir l’assiette plutôt qu’augmenter systématiquement les taux
L’un des risques d’une politique de mobilisation des recettes est de concentrer l’effort sur les contribuables déjà identifiés. Une telle approche peut renforcer le sentiment d’injustice et encourager l’évasion ou le refus de paiement.
Une stratégie plus durable consiste à élargir l’assiette en recherchant les activités, biens, occupations et services insuffisamment enregistrés.
Cela peut passer par :
- un recensement géolocalisé des contribuables ;
- la mise à jour du registre des activités économiques ;
- l’identification des propriétés et occupations du domaine communal ;
- le rapprochement des données entre services ;
- l’enregistrement progressif des activités informelles ;
- la révision des contrats de location et conventions d’occupation ;
- la clarification des exonérations ;
- l’amélioration de la facturation des services communaux.
L’élargissement de l’assiette doit rester proportionné à la capacité contributive des populations. Les petits opérateurs, les personnes vulnérables et les activités de subsistance ne peuvent pas être traités de la même manière que les grandes entreprises ou les exploitants disposant d’importantes capacités financières.
Une fiscalité locale efficace doit donc être à la fois productive, équitable, compréhensible et administrativement supportable.
4. Digitaliser la chaîne de mobilisation des recettes
La digitalisation constitue un levier majeur de modernisation des finances locales. Elle permet de réduire les manipulations d’espèces, d’améliorer la traçabilité et de produire plus rapidement des informations financières fiables.
Cependant, la transformation numérique ne doit pas se limiter à l’achat d’un logiciel. Elle doit couvrir l’ensemble de la chaîne :
- identification du contribuable ;
- détermination de la matière imposable ;
- liquidation du montant dû ;
- émission de l’avis de paiement ;
- encaissement ;
- délivrance d’un reçu sécurisé ;
- reversement au compte de la collectivité ;
- rapprochement bancaire ;
- comptabilisation ;
- contrôle et production des rapports.
Les solutions numériques peuvent comprendre :
- un registre numérique des contribuables ;
- une base géolocalisée des activités et propriétés ;
- le paiement par téléphone mobile ;
- le paiement bancaire ou par terminal électronique ;
- des quittances comportant un numéro unique ou un code QR ;
- un tableau de bord quotidien des encaissements ;
- des alertes sur les anomalies et retards ;
- un système automatisé de rapprochement ;
- un portail d’information destiné aux contribuables.
La technologie doit toutefois être adaptée au contexte local : qualité de la connexion, équipement des agents, niveau d’alphabétisation numérique, disponibilité des opérateurs de paiement et protection des données.
Il est également indispensable de prévoir une solution de continuité pour les zones ou périodes caractérisées par une faible connectivité.
5. Renforcer le contrôle interne et sécuriser les recettes
L’augmentation des recettes n’aura qu’un effet limité si les fonds collectés ne sont pas correctement sécurisés, comptabilisés et affectés.
Le contrôle interne doit garantir :
- la séparation des fonctions ;
- la traçabilité de chaque opération ;
- la numérotation sécurisée des quittances ;
- le reversement rapide des fonds ;
- le rapprochement entre les droits émis et les montants encaissés ;
- le rapprochement bancaire régulier ;
- le contrôle des annulations et exonérations ;
- la conservation des pièces justificatives ;
- la supervision des régisseurs et agents collecteurs ;
- la production périodique de rapports.
La même personne ne devrait pas être simultanément responsable de l’identification du contribuable, du calcul du montant, de l’encaissement, de la comptabilisation et du contrôle.
Une cartographie des risques peut aider la commune à identifier les points de vulnérabilité :
- manipulation excessive d’espèces ;
- fausses quittances ;
- contribuables fictifs ou non enregistrés ;
- sous-évaluation des bases taxables ;
- paiements non reversés ;
- annulations injustifiées ;
- modifications non autorisées des données ;
- faiblesse des habilitations informatiques ;
- absence de rapprochement entre les bases.
Pour chaque risque, des mesures de prévention, de détection et de correction doivent être définies.
6. Relier la mobilisation des recettes à la qualité des services publics
Les citoyens acceptent plus facilement de contribuer lorsqu’ils comprennent les règles et constatent que les ressources sont utilisées pour améliorer les services publics.
La mobilisation des recettes doit donc être accompagnée d’une politique de transparence.
La commune peut publier régulièrement :
- les principales catégories de recettes ;
- les montants mobilisés ;
- les investissements financés ;
- le niveau d’exécution du budget ;
- les résultats obtenus ;
- les difficultés rencontrées ;
- les mesures correctives décidées.
Il est également utile d’organiser des consultations budgétaires locales, des réunions publiques et des dispositifs accessibles de réclamation.
La relation entre la commune et le contribuable ne doit pas être exclusivement coercitive. Elle doit également reposer sur l’information, l’écoute et la redevabilité.
7. Intégrer le genre dans la budgétisation locale
Un budget peut sembler neutre tout en produisant des effets différents sur les femmes, les hommes, les jeunes et les groupes vulnérables.
La budgétisation sensible au genre consiste à examiner ces effets et à orienter les ressources vers la réduction des inégalités observées.
Elle ne signifie pas nécessairement la création d’un budget séparé pour les femmes. Elle implique plutôt d’intégrer l’analyse des besoins différenciés dans l’ensemble du cycle budgétaire.
Cette démarche comprend plusieurs étapes :
- analyser la situation des différents groupes de population ;
- identifier les inégalités d’accès aux services communaux ;
- définir des objectifs mesurables ;
- affecter des ressources adaptées ;
- suivre les bénéficiaires ;
- évaluer les résultats obtenus.
Exemples d’application
Une commune peut analyser :
- l’accès des commerçantes aux espaces aménagés des marchés ;
- la sécurité autour des marchés et points de transport ;
- l’éclairage public dans les zones à forte fréquentation féminine ;
- l’accès aux toilettes publiques ;
- la participation des femmes aux consultations budgétaires ;
- l’accès des entrepreneures aux services économiques municipaux ;
- la représentation des femmes dans les comités locaux.
Les indicateurs doivent être, autant que possible, ventilés par sexe, âge, localisation et catégorie socio-économique.
8. Intégrer le changement climatique dans les décisions budgétaires
Les collectivités sont directement exposées aux conséquences du changement climatique : inondations, sécheresses, érosion, dégradation des routes, stress hydrique, insalubrité et risques sanitaires.
La budgétisation sensible au climat vise à identifier les dépenses contribuant :
- à l’adaptation aux risques climatiques ;
- à la réduction des émissions ;
- à la résilience des infrastructures ;
- à la protection des ressources naturelles ;
- à la préparation aux situations d’urgence.
Les communes peuvent notamment financer :
- le drainage et la prévention des inondations ;
- la gestion durable des déchets ;
- la protection des zones fragiles ;
- l’amélioration de l’efficacité énergétique ;
- l’éclairage public solaire ;
- la plantation et l’entretien des espaces verts ;
- la sécurisation des points d’eau ;
- l’amélioration de la résistance des infrastructures ;
- les dispositifs locaux d’alerte et de réponse.
Chaque projet d’investissement devrait faire l’objet d’une analyse simplifiée des risques climatiques. Cette précaution permet de réduire les coûts futurs de réparation et de reconstruction.
9. Professionnaliser les équipes communales
La réussite d’une réforme dépend largement des personnes chargées de la mettre en œuvre.
Les formations doivent donc dépasser les présentations théoriques. Elles doivent être fondées sur des situations concrètes, des outils directement utilisables et un accompagnement après la formation.
Les principaux modules de renforcement des capacités peuvent porter sur :
- le diagnostic du potentiel fiscal ;
- la constitution du fichier des contribuables ;
- la liquidation et le recouvrement ;
- la comptabilité des recettes ;
- le rapprochement bancaire ;
- le contrôle interne ;
- l’analyse budgétaire ;
- la programmation des investissements ;
- la budgétisation sensible au genre ;
- la budgétisation climatique ;
- l’utilisation des outils numériques ;
- le suivi des performances ;
- la communication avec les contribuables.
Les agents financiers ne doivent pas être les seuls concernés. Les élus, responsables administratifs, services techniques, contrôleurs, acteurs communautaires et représentants des contribuables doivent également comprendre les objectifs de la réforme.
10. Déployer une feuille de route progressive
Une stratégie réaliste peut être organisée en cinq phases.
Phase 1 : diagnostic
- cartographier les recettes ;
- analyser les procédures ;
- inventorier les outils ;
- mesurer les écarts ;
- identifier les risques ;
- évaluer les compétences disponibles.
Phase 2 : conception
- définir les objectifs ;
- sélectionner les recettes prioritaires ;
- simplifier les procédures ;
- définir les responsabilités ;
- arrêter les indicateurs ;
- préparer le plan de formation.
Phase 3 : expérimentation
- tester les nouvelles procédures sur un nombre limité de recettes ;
- déployer un dispositif pilote ;
- former les agents ;
- recueillir les observations des contribuables ;
- corriger les difficultés.
Phase 4 : généralisation
- étendre progressivement le dispositif ;
- déployer les paiements numériques ;
- renforcer le contrôle ;
- harmoniser les rapports ;
- informer la population.
Phase 5 : évaluation
- comparer les résultats aux objectifs ;
- analyser les coûts et les gains ;
- mesurer la satisfaction des usagers ;
- vérifier les effets sur le genre et le climat ;
- ajuster la stratégie.
11. Mettre en place un tableau de bord de performance
Le pilotage doit s’appuyer sur un nombre limité d’indicateurs fiables.
| Domaine | Indicateurs proposés |
| Mobilisation | Recettes émises, recettes encaissées, taux de recouvrement |
| Élargissement de l’assiette | Nouveaux contribuables enregistrés, couverture du recensement |
| Digitalisation | Part des paiements numériques, nombre de quittances électroniques |
| Trésorerie | Délai de reversement, écarts de rapprochement |
| Contrôle | Nombre d’anomalies détectées, montant des régularisations |
| Genre | Part des dépenses assorties d’objectifs de genre, bénéficiaires par sexe |
| Climat | Part des investissements évalués selon leurs risques climatiques |
| Transparence | Rapports publiés, consultations organisées, plaintes traitées |
| Services publics | Taux d’exécution des investissements, satisfaction des usagers |
Le tableau de bord ne doit pas devenir une accumulation de données. Chaque indicateur doit servir à une décision : corriger une procédure, réaffecter une ressource, renforcer un contrôle ou réviser un objectif.
12. Les principales conditions de réussite
Une réforme des finances locales a davantage de chances de réussir lorsqu’elle repose sur :
- un engagement politique clair ;
- une base juridique maîtrisée ;
- des procédures simples ;
- une base de données fiable ;
- des responsabilités clairement attribuées ;
- une coopération entre services ;
- des outils numériques adaptés ;
- un contrôle interne effectif ;
- une communication transparente ;
- un accompagnement durable des équipes ;
- une participation réelle des citoyens ;
- un suivi régulier des résultats.
À l’inverse, la seule introduction d’une technologie, sans réorganisation préalable des procédures, risque de reproduire sous forme numérique les mêmes dysfonctionnements.
Conclusion
La mobilisation des recettes propres constitue un levier essentiel de l’autonomie financière des communes. Elle ne doit cependant pas être réduite à une recherche d’augmentation immédiate des prélèvements.
Une stratégie durable repose sur une meilleure connaissance du territoire, l’élargissement équitable de l’assiette, la digitalisation de la chaîne de collecte, la sécurisation des opérations, la transparence et l’amélioration des services rendus.
L’intégration du genre et du changement climatique permet, quant à elle, de faire du budget communal un véritable instrument d’inclusion, de résilience et de développement territorial.
L’objectif final est de créer un cercle vertueux : des recettes mieux mobilisées, des dépenses mieux orientées, des résultats plus visibles et une confiance accrue entre les citoyens et leur collectivité.
À propos de l’auteur
Michel Kengmoué est expert financier consultant, spécialisé dans l’analyse financière, le contrôle interne, la gestion des risques, les études de faisabilité, le montage de projets bancables et l’accompagnement des porteurs de projets dans leurs relations avec les institutions financières.
Il intervient également dans le renforcement des capacités, la structuration financière des projets et l’amélioration des outils de gestion et de pilotage.
Site Internet : www.michelkengmoue.com
Courriel : contact@michelkengmoue.com